陳一丹在騰訊的所為不那么性感，卻扮演了靈魂人物的角色。他完善了合伙人制度，又在自己離開一線時幫助騰訊形成了退休制度。 　　這是陳一丹在斯坦福的第一次演講。但是臺下的觀眾知道騰訊，有的聽說過馬化騰，卻不熟悉這位舉止含蓄的騰訊聯合創始人，也不清楚他到底干了些什么。 　　大多數人習慣了一家企業的領袖就是創始人兼CEO，蘋果、微軟都是如此，因為聽過太多他們的故事，很容易忘記其他人。騰訊卻是例外，騰訊首席探索官網大為在現場特別指出，“騰訊擁有5個非常重要的聯合創始人，他們有各自負責的領域，在馬化騰的協調下做事，共同經營騰訊。” 　　首席行政官是陳一丹的頭銜，他更喜歡別人叫他Charels。在騰訊的十多年里，他負責騰訊的行政、法律、政策發展、人力資源以及公益慈善基金事宜，管理機制、知識產權及政府關系也由他協調。騰訊兩個字母的標識QQ在被屢屢侵犯時，陳一丹建立了中國最大的知識產權組合來保護它。如果在拓展新業務時與監管者發生摩擦，也是由他出面解決。 　　相比馬化騰攻城略地的故事，陳一丹所做的事情不那么性感，甚至有些枯燥。但是這位大學畢業于化學系的理工男有著文藝的內心，對人倫風俗、國學、佛教尤為感興趣。大學四年的寒暑假，基本走遍了中國。他所主導下的騰訊公益去年開始發起“益行家”的徒步活動，一定程度上這也是他的個人偏好。騰訊文化也是由他主導建立的，每年春節后發開工利是已經成為深圳的一大景觀。 　　2013年從騰訊管理一線退出后，他投資20億元給武漢學院用于公益民辦大學事業。騰訊總裁劉熾平在一次會上碰到武漢學院校董會主席龍峰，他追問，“你是怎么讓Charels投20個億的？你究竟使了什么魔法？”龍峰答，“我沒使什么魔法，事情擺在那里，你要置身其中就會發現做這個決定是很自然的。”對于很早實現了財務自由的陳一丹，下一個興奮點是公益教育而不是天使。 　　這符合他的性格，在騰訊，陳一丹就是為公司的情懷負責。網大為的評價也折射出這點，“Charels是騰訊和高管團隊的靈魂人物，他的角色對公司很重要，因為在市場中生存難免遇到挑戰，難免與他人遇到摩擦，做下一步規劃會碰到意見不一，Charels會把大家的想法整合起來，幫大家找到正確的途徑和發展方向。這一點很難被量化。” 　　如果說，騰訊的幾個合伙人有什么難以消磨的記憶，必然逃不開在大排檔吃雞煲飯。創業早期，一人一份雞煲飯，一坐就是兩三個小時，一堆公事也擺上臺面，很多公司的重要戰略決策起源于此。吃雞煲是騰訊合伙人文化的一個象征。凡事民主協商，沒有一言堂。 　　現在騰訊游戲已經是個巨無霸，是國外產品進入中國市場的優先甚至唯一合作對象，也是騰訊的吸金利器。但是在最初要不要做游戲的問題上，幾個合伙人曾產生很大分歧。放在任何一家被四五個創始人共同掌權的公司，這都不是一個能輕松化解的矛盾。 　　馬化騰是網游的積極推動者。異軍突起的盛大讓他看到這種趨勢，況且彼時除了廣告，游戲的變現能力最強。反對者卻認為，騰訊沒有做游戲的基因，風險太大，做好社交工具即可。 　　陳一丹的性格比較包容和開放。據接近他的人透露，在那次爭論中，陳是進取派。他的態度是，即使游戲做不出來，騰訊也沒什么損失。 　　但是這件事情沒有一錘定音的結論，而且騰訊歷史上的大部分決定都有難產跡象。“這個公司從一開始，就是我們幾個人互相商量來商量去。”圍繞游戲產業的問題不斷被拋出。如果要做，從哪個城市做起？從哪個產品切入？騰訊做的很多事情都沒有明確的起始點。協商制的合伙人文化直接導致他們發展動態中做決定。 　　2013年從騰訊管理一線退出后，陳一丹投資20億元給武漢學院用于公益民辦大學事業 　　因為騰訊內部并不把意見分歧理解為是一種不可消除的對抗，用陳一丹的話說，這只是別人的一種擔心和提醒，而每個人應該對這種提醒懷抱寬容。 　　去年在陳一丹的主導下，騰訊公益發起益行家的徒步活動。當時也有公司高層提出，騰訊擅長做線上而非做線下的事情，還是別做了。公益的團隊聞訊，內心難免有波動。陳一丹卻寬慰，這些意見不是反對你們，而是擔心說出來而已。只要你們把事情做好了，讓這些擔心消除，就不會有人反對。 　　騰訊內部工作機制也受此影響。BAT的跨部門合作都有不同程度的障礙，但是騰訊內部爭奪資源的難度不亞于外部合作已經是業內公開的秘密。比如，估值超過800億美元的微信是騰訊集團所有產品所覬覦的入口，如果不能合理疏解這種需求，很可能微信就要負重而行。那么，騰訊處理這類問題的原則或秉持的標準是什么？ 　　陳一丹給出的解釋是，“QQ當初也有過類似的情況，還是要真的能給這個入口帶來價值，而不是為了拉自身的業務量。另外，這個很珍貴的入口也需要更多功能，平臺的豐富性也要打造。” 　　騰訊團隊的早期成員、騰訊公益慈善基金會秘書長翟紅新多年的體會是，部門之間的合作都是自己推動，只要雙方認同一個目標，達成合作非常迅速。但是如果彼此不認可，即使某個高層甚至合伙人發話，不一定有效果。“在決策過程中，騰訊并沒有強調絕對的權威，唯誰馬首是瞻不是這個企業的風格。” 　　“你可以說我們太啰嗦，商量來商量去，直接發號施令不就行了嗎？但是萬一施令發錯了呢？雖然（決策）很慢但是很準。大家都喜歡人家多講一些，講多點我就少犯點錯，而不是理解為你在阻撓我。我們都喜歡這個狀態。”從參與創辦騰訊至今17年，陳一丹仍然信奉合伙人之間的這種商量制度。 　　不止一人問過陳一丹這個問題：在中國商業史上，騰訊這樣的合伙人文化并不多見，原因何在？ 　　騰訊公益慈善基金會副秘書長李玉霄得到的回答是，“當然嘍，我們幾個同學和老朋友，兒時家境都不錯，父母輩屬于深圳這個城市里的小康之家，家長們要么是公務員，要么是科班出身的專業人員，創業的時候，也沒有那么大的生存壓力包袱，做不好也不影響生活。”家庭背景也導致他們的性格相近，比較溫和細致，能夠接受協商制，而不是追求個人英雄主義。 　　馬化騰并非霸道總裁。他在電梯里主動跟員工打招呼，團建時也積極參與而不是旁觀。首席信息官許晨曄喜歡搗鼓古玩，對茶壺、手串愛不釋手。熟悉他的人都知道，他不輕易表達，是有名的“好好先生”。 　　至于陳一丹，不會因為什么事發脾氣，也從來不會讓別人難堪。如果有人辦事不力，他不會直接指出來，而是提醒“你還該再考慮另外的因素。”被惹惱了也只會說，“哎呀，哪有這樣的做法。”這已經是他表達情緒最不滿的一種方式了。 　　陳一丹很清楚，有商有量的狀態適合他們的性格。“很多公司天生就一個老板說了算，好處是快，但是他有壓力的時候，也很痛苦，跟誰商量？我們比較幸運，也更適合這種狀態。” 　　“吵也整天吵，談也整天談，都沒往心里去。事情解決完就解決完了，沒有留下愛恨情愁，該處理完就處理完了。”據說，他們工作以外也經常通電話，大事小事都要溝通。幾個人的太太也是好朋友。 　　而他們創業前的關系也決定了合伙人機制。除早年退出騰訊的創始人之一曾李青，其他幾人都是同學。其中，馬化騰與其他人的交集最多。四人均畢業于深圳大學，除陳一丹外，三人都是計算機系的同學。而且，陳一丹與馬化騰在深圳中學時就是好友。李玉霄稱他們的組合特征是，“創業前就知根知底，脾性比較投緣，有信任基礎。” 　　“因為互相信任，我講一個問題，我以為他們會幫我想，其實最終還是你要搞定。但是那個互相支持的過程會讓你心定很多。”陳一丹說，雖然不再吃雞煲飯了，但是騰訊的這種合伙人文化被演進為制度，總辦會承載了這樣的功能。 　　2013年3月20日是騰訊公布上一個財年財報的時間。但是沒有人想到，會后官方公布了核心創始人陳一丹卸任首席行政官、改任公司終身榮譽顧問的消息。簡而言之，他退休了。 　　陳一丹創業前是一名公務員，當時的一個老領導得知此事后打電話詢問原因。他解釋，公司發展非常快的時候，能交出去其實是一種幸運。另外，微信已經呈現壓倒性優勢，他是在公司發展勢頭最好的時候而不是最爛的時候退休。高管團隊不斷得到優化，接棒很順暢。“這個企業怎么好怎么來，而不是為了自己。不為自己就是真正地為自己。” 　　老領導聽罷，一顆懸心落地，倆人談笑風生了將近一個小時。馬上要互道再見了，老領導又關切起他的退休來，“一丹，真沒發生什么事吧？”大部分旁觀者都在揣測，騰訊合伙人之間究竟發生了什么。陳一丹平和地說：“放心，真沒發生什么事。” 　　“你從一線退下來，甘心也安心了嗎？”我問他。 　　“對，非常開心，安心。常人以為我不甘心，我是很開心的。”停頓片刻，陳一丹盯著我的眼睛，又認真地吐字，“我真的很開心。” 　　實際上，早在收拾完3Q大戰的殘局之后，陳一丹就萌生了退意。他承認，那場著名的互聯網大戰讓他感覺到有點累了。 　　陳一丹自白，“3Q大戰讓全公司都在思考，我只是想深了一些，想這個公司為什么讓這么多人誤解？先自我檢討，不要罵人家。這樣走下去怎么搞？那一刻沒有力不從心，但你可以預見到，兩年三年后，你一定會力不從心。我已經預見到了，肯定力不從心。” 　　促使陳一丹考慮退出一線的另一個重要原因是互聯網行業本身。李玉霄直言，“互聯網這個行業，讓人每天都如履薄冰。” 　　盡管所有互聯網公司都覬覦微信早早地拿到移動互聯網船票，但微信面世之前，騰訊一樣處在焦慮狀態。他們知道必然要做出一個東西來，但具體是殺毒、瀏覽器還是其它桌面應用，并不明確。幾個團隊在嘗試做出一個類似QQ、可以自我增長的平臺。當時國外任何一個有創新的移動產品出來，他們都很緊張。微信成型，他們才長出一口氣。后來這個產品為騰訊貢獻了一多半的市值。 　　雖然陳一丹本人不負責具體的產品和業務，但是對互聯網而言他不是絕緣體。17年來，騰訊不是每次都這么幸運，搜索、電商都努力了很多年卻不盡如人意，微信、手Q是踩著內部其它產品的死尸沖出來的。危機感和敏感性是每日必備。 　　他認為，理想狀態是把公司交出去。但是互聯網公司不乏創始人離開后，因為公司狀況不好，不得已又二次出山者。騰訊的幸運之處是，還有四個創始人在管理一線。 　　2011年，陳一丹給總辦的人發了一封卸任訴求的郵件。幾個小時后，騰訊的幾個高管就聚集到香港的利苑酒家，用力挽留他。店里打烊后，他們又挪到附近的露天咖啡吧，聊到次日凌晨。 　　“我們知根知底，誰怎么反應，我們都知道什么是開玩笑，什么是真的。大家漸漸認同，最終明確了方向，但是不要著急，確定了我放開管理職務的大致時間。”陳一丹回憶道。 　　此后的兩年里，他都思考怎么讓交接更穩妥，讓公司仍然能繼續向前。他的重心移向培養接班人和調整組織架構。 　　2012年5月，騰訊進行了2005年以來最重要的一次架構調整。原有的業務系統制升級為事業群制，把現有業務重新劃分成企業發展事業群、互動娛樂事業群、移動互聯網事業群、網絡媒體事業群、社交網絡事業群，整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群，并成立騰訊電商控股公司專注運營電子商務，每個事業群總裁都有更大的權力和資源。 　　在接班人問題上，騰訊2005年就采用了“雙打制”，即每個重要的管理崗位上設置兩個人，互相協作又降低風險。陳一丹提出卸任想法后，又設計了面向高級管理層和中間管理層的“盤點培養制”，目的就是為了將重要的人才放在最合適的崗位。 　　繼陳一丹之后，2014年3月，首席技術官張志東宣布退休，轉而成為騰訊學院一名講師和技術顧問。在給全員的內部郵件中，張志東自陳，“我不是一個能力全面的人，領導力不是我的強項，在一家過兩萬人的企業里任職管理層，我有很多不足之處。加上近幾年來，身體狀況不太好，體力和精力成為一個大瓶頸。” 　　與陳一丹一樣，兩年前他跟管理層溝通了退休的想法，也花了兩年的時間，“在公司向移動互聯網轉型的過程中，幫助技術領軍同事成長和完成交棒接力的過程。” 　　接近騰訊的業內人士透露，首席信息官許晨曄也已經淡出管理層，更多時候是與員工談心溝通。至此，除馬化騰外，騰訊的幾個合伙人基本都退出了一線，把權力移交給更年輕的同事。 　　該人士還表示，“陳一丹主動隱退也是有這個想法，希望能在騰訊形成一種退休制度。既不影響公司的發展，也能讓下面的人有提升空間。反正大家早晚要退，為什么一定要等到50歲以后？”但是在騰訊大廈38層，他們的辦公室都還被保留著。 　　交班后，陳一丹主要負責騰訊公益。有時候高管聚在一起難免聊到工作，他都有意回避，提議談點別的事情。 　　今年3月，他在斯坦福做了一次名為《生于草莽》的英文演講，特別提到目前騰訊面臨的兩大挑戰。一是克服傲慢、老大的習氣；二是對未來的理解程度，如果缺乏對年輕人需求的把握，不尊重用戶的需求，將會失去未來，變成老掉牙的歷史公司。 　　我追問，是否已經找到解決這兩個問題的途徑。他只答了一句，“這個就交給現在的管理層吧。”